Hybrid arbeid har lenge vært et hett tema. Og enkelte selskap har fjernet muligheten til hjemmekontor.
Dette leserinnlegget ønsker å belyse hvordan hybrid arbeid kan fasiliteres gjennom lederes involvering. Sentralt står håndteringen av utfordringer som svekket psykologisk trygghet, et utydelig skille mellom jobb og fritid, samt hvilke oppgaver som passer bedre til remote arbeid.
Bare én av ti jobber nå jevnlig på hjemmekontor
Jeg går femteåret på "Informatikk: digital økonomi og ledelse" ved Universitetet i Oslo. Tidligere har jeg hatt sommerjobb som utvikler i FINN og NAV IT, og skrev om opplevelsene mine i FINN i fjor.
Nå har jeg skrevet en masteroppgave om digital ledelse i hybride arbeidssammenhenger. Oppgaven er skrevet i samarbeid med Schibsted Nordic Marketplaces.
Her presenteres fem punkter som ledere kan følge for å håndtere utfordringer ved hybrid arbeid. Punktene bygger på konsepter om å være en adaptiv og agil leder.
#1. Være bevisst og adaptiv
For å håndtere utfordringene ved hybrid arbeid må ledere være klare over dem.
Tilhørighet til et selskap kan reduseres i remote settinger. Enkelte remote deltakere kan også falle fra i hybride møter, spesielt dersom de fysiske møtedeltakerne er vokale. Bevissthet over slike faktorer gjør det lettere å fatte tiltak.
Ledere må være adaptive når det kommer til å gjennomføre tiltak. Et eksempel er hvordan ledere kan fasilitere hybride møter for å jevne ut forskjellene mellom de som deltar remote vs. fysisk.
Figuren under viser at dersom lederen oppdager at remote deltakere faller fra i et hybrid møte, så er det bedre at fysiske deltakere går til hvert sitt rom og deltar med egen maskin. Dette bidrar til å viske ut forskjellene mellom deltakerne og styrker den psykologiske tryggheten.
Småprat er viktig – også på hjemmekontor
#2. Viktigheten av en-til-en samtaler
Tidspunktet for å fatte tiltak avhenger av teamkonteksten og de ansatte.
Folk er ulike, og det finnes ingen fast løsning som gjelder for alle. Ledere må være adaptive og tilpasningsdyktige. De må kjenne sine ansatte. En-til-en samtaler er nøkkelen for å få til dette.
Desto mer remote en ansatt jobber, desto oftere burde en-til-en samtaler gjennomføres. Intensjonen er å fange opp den mentale helsen til den ansatte og sikre at alt står bra til. Dette fører til at ledere er klar over hvilke ansatte som trenger mer oppfølging, og gjør det lettere å fatte tiltak som nevnt over.
Figuren nedenfor viser hvordan ledere kan justere graden av en-til-en samtaler basert på hvor mye en ansatt jobber remote. Ledere bør ideelt sett befinne seg på det markerte området.
#3. Tillit er drivkraften til psykologisk trygghet
Tillit er den viktigste faktoren for å sikre psykologisk trygghet.
Spesielt ved opprettelsen av nye team eller å innlemme en nyansatt, er tillit en avgjørende faktor.
Selskaper bør sette søkelys på fysisk møter i oppstartsfasen, ettersom gevinsten av fysisk tillitsbygging innledningsvis kan gi fordeler ved kommunikasjon i en digital setting senere.
Tillit er dessuten ferskvare. Det krever kontinuerlig oppmerksomhet for å ivaretas og utvikles.
GTA 6-utviklere mener kontortvang er nedbemanning
#4. Oppgavenes natur
Hybrid arbeidsmetodikk bør ta hensyn til oppgavens natur.
Ulike team bør evaluere en oppgave og innrette remote arbeid etter oppgavens natur. Dette krever eksperimentering for å avdekke hvilke oppgaver som passer bedre enn andre til hybrid arbeid.
En tommelfingerregel er at oppgaver med et mer kreativt behov, der løsningene er uklare, ofte egner seg bedre til fysiske møter. Det motsatte gjelder også; mer rutinebaserte oppgaver som krever et dypt fokus egner seg bedre til remote arbeid.
Å tilpasse dager der alle er på kontoret, til oppgavene som utføres, er et tiltak ledere bør streve etter å gjennomføre for å sikre økt koordinering.
#5. Selvledelse for den ansatte begynner hos lederen
De ansattes evne til å ta ansvar er en suksessparameter for hybrid arbeid.
Selvledelse er viktig for å skille mellom jobb og fritid. Selvledelse starter hos ledere som setter et godt eksempel. Evnen til å være sårbar og dele skaper tillit. Ledere må tørre å åpne opp og dele egne refleksjoner dersom man forventer at de ansatte skal vise sårbarhet.
Det å skille mellom jobb og fritid bør også starte hos lederen, der tydeliggjøring av forventninger samt grensesetting er momenter verdt å fokusere på.
