Når man jobber målstyrt, er det helt andre krav til de sentrale rollene i et team. Den rollen som kanskje har forandret seg mest fra tidligere, er produktlederrollen.
Begrepet produktleder (engelsk: product manager) er, dessverre, til forveksling lik produkteier (engelsk: product owner).
Rollen som produktleder er en helt annen enn produkteier. Det skal vi se nærmere på i denne artikkelen.
Vi starter med hvor vi kommer fra, med et blikk på produkteierens rolle i en klassisk modell. Deretter ser vi på rolleforståelsen her og nå for en produktleder, før vi avslutningsvis retter fokuset mot fremtiden.
I en klassisk modell, bestemmer produkteier hva som skal gjøres
Det er lenge siden det smidige manifestet ble publisert, og det har definitivt satt sine spor. En kjent metodikk som vokste frem fra de smidige prinsippene er Scrum. Vår forståelse av produkteierrollen stammer i stor grad fra Scrum. Et raskt googlesøk på product owner, gir meg følgende:
«The key responsibilities of a Product Owner are to define user stories and create a product backlog»
Typisk forholder produkteieren seg til en mengde interessenter og ledere, som skal få sine behov møtt av teamet. Backlogen er hovedverktøyet, og produkteieren er kontaktpunktet for de som ønsker endringer. Det kan eksempelvis være nye oppgaver eller andre prioriteringer.
Produkteieren bestemmer hva teamet skal gjøre, og vedkommende må balansere en rekke behov etter beste evne. Som regel måles teamet på hvor raskt de kan levere ny funksjonalitet, eller hvordan de ligger an for å nå en gitt dato. Kunnskap om domenet anses som svært viktig for å ta gode beslutninger: Det har nærmest blitt en etablert sannhet at produkteieren må være en domeneekspert.
Målet for teamet i en klassisk rigg, er å levere så mange oppgaver som mulig. Det er ikke et fokus på å levere verdi til kundene, eller virksomheten. Oppgavene teamet gjør, har en implisitt antakelse om verdien de leverer, ettersom verdien ikke er artikulert.
I takt med at vi beveger oss videre fra Scrums rigide prosesser og definisjoner, må vi også tenke nytt rundt rollene i teamet.
Det sentrale ansvaret for en produktleder, er å sørge for at produktet skaper verdi for virksomheten
For å snakke om forventningene til produktlederrollen, må vi en tur innom målstyring.
Hovedpoenget med å jobbe målstyrt, er å muliggjøre innovasjon fra myndiggjorte team. Ved å sette teknologene i sentrum, anerkjenner vi hvor krevende det er å lage virkelig gode løsninger.
I digitaliseringens spede barndom var det åpenbar verdi i en rekke prosjekter: Eksempelvis hadde de første digitale selvbetjeningsløsningene selvforklarende gevinstrealiseringer.
Nå, med en mer moden systemportefølje og mer innfløkte problemstillinger, er ikke gevinstene like tydelige. Det er ikke lenger mulig å sitte langt unna teamet, og vite hvor verdien av digitalisering ligger. De som jobber med produktet dag ut og dag inn, er de som er best posisjonert for å finne de beste løsningene som tilfører mest verdi.
Det er akkurat her produktlederen kommer inn i bildet, og har en fundamentalt annen rolle enn en produkteier. Dersom man skal lykkes med myndiggjorte team, er man nødt til å gi teamet mer frihet. Med denne friheten kommer det selvfølgelig også ansvar. Dette innebærer å ikke la eksterne interessenter ha en like sterk stemme om hva teamet skal gjøre. I stedet skal de mene noe om hvilke utfordringer teamet skal løse, samt hvilken verdi som forventes av å løse disse.
«Dersom man skal lykkes med myndiggjorte team, er man nødt til å gi teamet mer frihet.»
Produktleders rolle i dette er helt sentral. Sammen med produktdesigneren og tech lead utgjør vedkommende produkttrioen (product trio). Produkttrioen har et felles ansvar for product discovery, som i korte trekk handler om å finne de beste løsningene på reelle behov, som gir verdi. En vanlig inndeling for å konkretisere product discovery, er Marty Cagan sine fire risikoer:
- Gjennomførbarhet (Feasible): Er dette noe vi klarer å lage?
- Brukervennlighet (Usable): Vil løsningen være lett å bruke?
- Attraktivitet (Valuable): Vil brukerne våre ønske å ta dette i bruk? Er de villige til å betale for det?
- Forretningsrisiko (Viable): Er dette noe som vil fungere i vår virksomhet, gitt våre forutsetninger, rammevilkår, føringer, lovverk og lignende?
Teamet skal vurdere løsningsforslag langs disse aksene. Ifølge Cagan er ansvarsinndelingen som følger: Tech lead har hovedansvaret for punkt 1, produktdesigner for punkt 2. Produktlederen har hovedansvaret for 3 og 4. Merk at målet er at produkttrioen har et delt og helhetlig ansvar, samt at hele teamet bidrar i dette arbeidet. Produktlederens rolle er sentral, ettersom vedkommende bærer hovedansvaret for å vurdere verdien som oppgavene har for virksomheten. For å lykkes med dette ansvaret, kreves det en bred forståelse av blant annet:
- Teknologi og trender
- Konkurrenter og fremvoksende selskaper
- Hvordan egen virksomhet fungerer formelt, med hensyn på ansvar, mandat og lignende
- Hvordan egen virksomhet fungerer kulturelt, med andre ord hvem man må involvere, hvordan de skal involveres, proaktiv kommunikasjon og så videre
- Innsamling av data og datadrevne beslutninger
La oss ta en titt på hva dette betyr for kompetanse og personlig egnethet.
Produktlederens rolle setter store krav til kompetanse og egnethet
«Look for people who are willing to roll up their sleeves around a whiteboard with designers and engineers to try to come up with solutions that solve for many different constraints.»
- Marty Cagan, Transformed
For å lykkes som produktleder må man trives med å jobbe tett sammen med produktteamet. Ja, man må også ha et strategisk blikk, men rollen egner seg ikke for en som kun ønsker å bevege seg på overordnet, strategisk nivå. Magien skjer i teamet: Det er derfor målstyring tar sikte på å sette teamet i sentrum, og det er derfor vi trenger at produktlederen befinner seg her også.
Videre må produktlederen ta en proaktiv rolle internt i virksomheten. Dette innebærer å involvere fageksperter innenfor relevante domener, få innspill fra ledere og interessenter, samt fungere som en promotør for teamet og produktet. I tillegg til dette, må produktlederen være tett på både brukere og kundene for å fange opp tilbakemeldinger og behov.
– Egentlig kreves det bare to ting av gode ledere
Produktlederen må bygge relasjoner og tillit i teamet, ettersom hele teamet må ha en god forståelse for konteksten, for å kunne ta de rette avgjørelsene. Interessen for å følge teamet tett, og interessen for å levere verdi, er langt viktigere enn domenekompetanse. Det er lettere å tilegne seg nødvendig domenekompetanse, enn det er å lære seg alt annet man trenger å kunne som produktleder. Når teamet dreier retning på en slik måte at man bytter domene, bør produktlederen følge med.
I sum tegner det seg et bilde av en person som er sterk på relasjons- og nettverksbygging, og er selvstendig, tillitsfull og åpen.
Et team er ikke myndiggjort dersom det stadig må eskalere beslutninger til ledere utenfor teamet. At færre er involvert i beslutningene er jo selve essensen av å være myndiggjort. En vanlig feiloppfatning er at myndiggjorte team krever mindre ledelse. Det er helt feil: Myndiggjorte team krever bedre ledelse. Denne ledelsen må utøves i en operativ rolle.
Har du også fått produktansvar? Sånn kommer du i gang!
For å lykkes med produktledere, må rollen og faget satses på av hele virksomheten
Hvis man ikke har produktledere, men ønsker å få det, hva gjør man for å bevege seg fremover?
Det er en betydelig omstilling i ansvarsfordeling når man går fra en Scrum-type-rigg, til myndiggjorte team. De færreste virksomheter er komfortable med å gjennomføre denne omstillingen over natten.
Jeg tror at for å lykkes, må vi først skape en god og felles forståelse for produktlederrollen, og deretter jobbe med omstilling fra de øverste lederne, hele veien ned til teamene. Svært mange beslutningstakere påvirkes av dette.
Jeg synes det er synd at begrepene «produkteier» og «produktleder» er såpass like, fordi rollene er svært forskjellige. Jeg tror at likheten i begrepene er hvorfor man typisk bare omdøper eksisterende produkteiere. Litteraturen (eksempelvis Transformed som jeg siterte tidligere i denne artikkelen) er svært tydelig på at en ren omdøping er en typisk fallgruve. I stedet bør man gjøre en individuell vurdering av kompetanse og egnethet for produktlederrollen.
Produktledelse er et ungt fagfelt, som på rekordtid har blitt sentralt i myndiggjorte team. Verdens mest motiverte og velegnede produktleder vil ikke lykkes, dersom de gode rammebetingelsene ikke ligger til grunn. Dette gjelder alt fra mandat og handlingsrom, til utvikling og støtte. Med andre ord trenger vi god topplederforankring.
En virksomhet som satser seriøst på målstyring og myndiggjorte team, må både bygge opp en rigg for å tiltrekke og utvikle gode produktledere, samt legge til rette for at rollen kan utøves slik den er ment å fungere. Lykkes vi med dette, har vi tatt et betydelig steg mot målstyrte og myndiggjorte team.
